אף אחד לא מקבל קרדיט על פתרון בעיות שלא קרו: למה תוכניות שיפור נכשלות

מדוע רוב תוכניות שיפור התהליכים נכשלות גם כשהכלים עצמם סבירים? במאמר משנת 2001 בכתב העת California Management Review טענו החוקרים נלסון רפנינג וג'ון סטרמן מהמכון הטכנולוגי של מסצ'וסטס שהבעיה אינה בכלי עצמו אלא במערכת שסביבו — באינטראקציה בין כלים, ציוד, עובדים ומנהלים. שם המאמר: “אף אחד לא מקבל קרדיט על פתרון בעיות שלא קרו: יצירה ושימור של שיפור תהליכים”.

פרדוקס השיפור

המחברים פותחים בחידה. חברות אמריקאיות הוציאו יותר מ-100 מיליארד דולר על יועצי ניהול והדרכה ב-1997, ובכל זאת מעט מאוד ממאמצי השיפור הניבו תוצאות ממשיות. הדוגמה הבולטת היא ניהול איכות כולל (TQM): מחקרים קפדניים הראו שחברות שהתחייבו ברצינות ל-TQM הקדימו את מתחריהן, אך פחות מ-10% מחברות Fortune 1000 החזיקו בתוכניות TQM מפותחות, והשימוש בו ירד מהמקום השלישי בכלי הניהול הפופולריים ב-1993 למקום הארבעה עשר ב-1999. “אי אפשר לקנות תוכנית six-sigma מוכנה. צריך לפתח אותה מבפנים”, כותבים המחברים.

מלכודת היכולת

המודל שלהם מגדיר ביצועים כמכפלה של זמן העבודה ביכולת התהליך. היכולת היא מלאי: היא מצטברת מעבודת שיפור, שמניבה תוצאות רק לאחר השהיה, ונשחקת ללא הרף אם אין מי שיתחזק אותה. מכיוון שהשיפור איטי ופחות גלוי מעבודה קשה יותר, ארגונים נסחפים למעגל קסמים שהמחברים מכנים מלכודת היכולת: הלחץ לעמוד ביעדים מקצץ את הזמן לשיפור, היכולת יורדת, הפגמים והתיקונים גדלים, וכיבוי שריפות אוכל את השעות שהיו יכולות לחסל את הסיבות השורשיות.

מדוע המלכודת נמשכת

המלכודת נמשכת משום שהלקחים שאנשים מפיקים ממנה שגויים. מנהלים מייחסים ביצועים חלשים לחוסר מוטיבציה של העובדים, מהנדסים מסתירים פגמים מחשש לענישה — באחת החברות כינו את סקירת ההתקדמות השבועית “מועדון השקרנים” — וההנהלה מגיבה בהגברת הפיקוח. בסופו של דבר ארגונים מתגמלים את מי שמכבים משברים ומתעלמים ממי שמונעים אותם. “אף אחד לא מקבל קרדיט על פתרון בעיות שלא קרו”, אמר לחוקרים מהנדס בחברת רכב.

מה כן עבד

המקרים במאמר מראים דרך יציאה. בחברת דו פונט נבנתה תוכנית תחזוקה סביב משחק תפקידים בשם “Manufacturing Game”, שלימד את הצוותים לצפות שהמצב יחמיר לפני שישתפר: במפעלים שאימצו אותה עד סוף 1993 עלתה אמינות המשאבות ב-12% על כל הכפלה של ניסיון מצטבר, וההוצאות הישירות על תחזוקה ירדו ב-20%, בעוד ב-23 מפעלים דומים ללא התוכנית עלו ההוצאות ב-7%. בבית הזיקוק של BP בלימה תפחו הוצאות התחזוקה ב-30% בששת החודשים הראשונים, ולאחר מכן עלה הזמן הממוצע בין תקלות משאבה מ-12 ל-58 חודשים; המחברים מעריכים את הערך החדש שנוצר ב-43 מיליון דולר בשנה מול 320 אלף דולר הוצאות.