„არავინ აფასებს იმ პრობლემის მოგვარებას, რომელიც არასდროს მომხდარა“ — რატომ ჩავარდება გაუმჯობესების პროგრამები

რატომ ჩავარდება პროცესების გაუმჯობესების პროგრამების უმეტესობა მაშინაც, როცა თავად ინსტრუმენტები კარგია? 2001 წელს California Management Review-ში გამოქვეყნებულ სტატიაში MIT-ის მკვლევრები ნელსონ რეპენინგი და ჯონ სტერმანი ამტკიცებენ, რომ პრობლემა ინსტრუმენტში კი არა, მის გარშემო არსებულ სისტემაშია — ინსტრუმენტების, აღჭურვილობის, მუშებისა და მენეჯერების ურთიერთქმედებაში. სტატიის სათაურია „არავინ აფასებს იმ პრობლემის მოგვარებას, რომელიც არასდროს მომხდარა: პროცესის გაუმჯობესების შექმნა და შენარჩუნება“.

გაუმჯობესების პარადოქსი

ავტორები პარადოქსით იწყებენ. 1997 წელს აშშ-ის კომპანიებმა მენეჯმენტის კონსულტანტებსა და ტრენინგებზე 100 მილიარდ დოლარზე მეტი დახარჯეს, თუმცა გაუმჯობესების მცდელობების მხოლოდ მცირე ნაწილმა მოიტანა შედეგი. ყველაზე ნათელი მაგალითი სრული ხარისხის მენეჯმენტი (TQM) იყო: კვლევები აჩვენებდა, რომ TQM-ის სერიოზულად დანერგვის შემთხვევაში კომპანიები კონკურენტებს უსწრებდნენ, მაგრამ Fortune 1000-ის 10%-ზე ნაკლებს ჰქონდა განვითარებული TQM პროგრამა, ხოლო მისი გამოყენება 1993 წლის მესამე ადგილიდან 1999 წელს მეთოთხმეტეზე დაეცა. „მზა six-sigma პროგრამას ვერ იყიდი. ის შიგნიდან უნდა აშენდეს“, — წერენ ავტორები.

შესაძლებლობების ხაფანგი

მათი მოდელი შედეგიანობას სამუშაო დროისა და პროცესის შესაძლებლობების ნამრავლად განიხილავს. შესაძლებლობები მარაგია: ის გაუმჯობესების სამუშაოთი გროვდება, რომლის შედეგიც დაგვიანებით ჩანს, და განუწყვეტლივ იშლება, თუ მას არავინ უვლის. ვინაიდან გაუმჯობესება უფრო ნელი და ნაკლებად თვალსაჩინოა, ვიდრე უფრო შრომა, ორგანიზაციები ცუდ ციკლში ვარდებიან, რომელსაც ავტორები „შესაძლებლობების ხაფანგს“ უწოდებენ: მიზნების შესრულების ზეწოლა ამცირებს გაუმჯობესებისთვის გამოყოფილ დროს, შესაძლებლობები ეცემა, დეფექტები და გადაკეთება მატულობს, ხოლო ხანძრის ჩაქრობა შთანთქავს იმ საათებს, რომლებიც ძირეული მიზეზების აღმოფხვრას უნდა დახარჯვოდა.

რატომ გრძელდება ეს ხაფანგი

ხაფანგი იმიტომ გრძელდება, რომ ადამიანები მისგან არასწორ გაკვეთილებს იღებენ. მენეჯერები დაბალ შედეგიანობას თანამშრომლების არაკეთილსინდისიერებას მიაწერენ, ინჟინრები კი ხარვეზებს სასჯელის შიშით მალავენ — ერთ კომპანიაში ყოველკვირეულ შეხვედრას „მატყუარების კლუბს“ ეძახდნენ — და ხელმძღვანელობა კონტროლს აძლიერებს. საბოლოოდ ორგანიზაციები აჯილდოებენ მათ, ვინც კრიზისებს არჩენს, და არ ამჩნევენ მათ, ვინც კრიზისებს ხელს უშლის. „არავინ აფასებს იმ პრობლემის მოგვარებას, რომელიც არასდროს მომხდარა“, — უთხრა მკვლევრებს ერთ-ერთი ავტოქარხნის ინჟინერმა.

რა მუშაობს

სტატიის შემთხვევები გამოსავალს აჩვენებს. Du Pont-ში ტექნიკური მომსახურების პროგრამა როლურ თამაშზე — „Manufacturing Game“-ზე — იყო აგებული და გუნდებს ასწავლიდა, რომ გაუმჯობესებამდე მდგომარეობა დროებით უარესდება. იმ ქარხნებში, რომლებმაც პროგრამა 1993 წლის ბოლომდე დანერგეს, ტუმბოების საიმედოობა ყოველ გაორმაგებულ გამოცდილებაზე 12%-ით იზრდებოდა, პირდაპირი ტექნიკური ხარჯები კი 20%-ით შემცირდა, მაშინ როცა 23 მსგავს ქარხანაში, სადაც პროგრამა არ დანერგეს, ხარჯები 7%-ით გაიზარდა. BP-ის Lima-ს ნავთობგადამამუშავებელ ქარხანაში ტექნიკური ხარჯები პროგრამის პირველ ექვს თვეში 30%-ით გაიზარდა, შემდეგ კი ტუმბოების საშუალო მუშაობის დრო უშეცდომოდ 12-დან 58 თვემდე ავიდა; ავტორები შექმნილ ღირებულებას წელიწადში 43 მილიონ დოლარად აფასებენ, ხარჯები კი 320 ათასი დოლარი იყო.