Чому в технологічній галузі всі такі сумні?

Сцена в ранковій електричці

6 серпня Noema Magazine опублікував есей, автор якого, Аарон Горват, очолює напрям ШІ-операцій у креативній технологічній компанії. Він описує сцену з ранкової поїздки: чоловік років тридцяти з гаком пів години монотонним голосом обговорював у слухавці EBITDA, можливості розширення маржі та структуру витрат. Коли потяг прибув на кінцеву станцію, він почав нишпорити в шкіряній сумці й дістав дві довгі спиці та клубок рожевого прядива — він в'язав зимову шапку для племінниці. За словами автора, це був перший момент того ранку, коли в очах чоловіка з'явилися гордість і захоплення.

Горват каже, що дедалі частіше чує такі історії від колег: люди хочуть зайнятися гончарством, живописом чи в'язанням, говорять про бажання „зникнути“, „жити десь на фермі“ або „вийти з мережі“. Це не вигадані мрії, а уявлення про втечу, за якими стоїть екзистенційна непевність: відчуття, що розумова праця є — і, можливо, завжди була — безглуздою.

«Workism» і його тріщини

Автор спирається на поняття „workism“, яке Дерек Томпсон описав у The Atlantic 2019 року: освічені й добре оплачувані працівники шукають у роботі сенс, спільноту та задоволення, які попередні покоління знаходили в релігії. Він згадує й книжку Девіда Гребера „Bullshit Jobs“, де зібрано зізнання людей, чия робота не виконує жодної значущої функції — презентації для проєктів, які ніколи не запустять.

Раніше розумову працю рятувало те, що її виконували люди. Тепер ШІ-агенти дедалі частіше формулюють бізнес-стратегії, створюють маркетингові кампанії та будують сайти. Горват запитує, чи цей додатковий рівень абстракції не віддаляє людей від роботи настільки, що ілюзія стає видимою.

Що поставлено на карту

Спираючись на книжку Гі Дебора „Суспільство спектаклю“ (1967), автор твердить, що „безладний середній шар“ роботи — співпраця, суперечки, спільні труднощі — це не вада, а умова, за якої створюється справді цінний результат. Він посилається на дослідження Терези Амабіле з Гарвардської школи бізнесу про внутрішню мотивацію.

Працівників розумової праці він поділяє на дві групи: тих, для кого головне результат, і тих, для кого головне досвід. Для перших зміни, спричинені ШІ, — перемога; для других вони підривають основу роботи. Він також зауважує, що компанії масово звільняють людей і часто пояснюють це ШІ, хоча автоматизація поки не дає зростання ефективності, яке виправдало б такі скорочення.

Втекти від „спектаклю“, підсумовує автор, важко, але він пропонує маленькі кроки: подзвонити колезі замість запиту до агента, виконати частину роботи повільно, дослідницьким шляхом, і пам'ятати, що ніхто ще не помирав через таблицю в Excel.