لا أحد ينال الفضل على حلّ مشكلات لم تحدث قط: لماذا تفشل برامج التحسين

لماذا تفشل معظم برامج تحسين العمليات حتى عندما تكون الأدوات نفسها سليمة؟ رأى الباحثان في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا نيلسون ريبننغ وجون ستيرمان، في مقال نشر عام 2001 في California Management Review، أن المشكلة ليست في الأداة بل في النظام المحيط بها — في تفاعل الأدوات والمعدات والعاملين والمديرين. عنوان المقال: «لا أحد ينال الفضل على حلّ مشكلات لم تحدث قط: إنشاء تحسين العمليات واستدامته».

مفارقة التحسين

يبدأ المؤلفان بلغز: أنفقت الشركات الأمريكية أكثر من 100 مليار دولار على مستشاري الإدارة والتدريب في عام 1997، ومع ذلك لم تُنتج سوى قلة من جهود التحسين نتائج ملموسة. وكانت إدارة الجودة الشاملة أوضح مثال: أظهرت دراسات دقيقة أن الشركات الملتزمة بها بجدية تفوّقت على منافسيها، لكن أقل من 10% من شركات Fortune 1000 لديها برامج متطورة لها، كما هبط استخدامها من ثالث أكثر أدوات الإدارة شيوعاً في 1993 إلى الرابع عشر في 1999. ويكتب المؤلفان: «لا يمكنك شراء برنامج six-sigma جاهز. يجب تطويره من الداخل».

فخّ القدرة

يعالج نموذجهما الأداء بوصفه حاصل ضرب الوقت المستغرق في العمل في قدرة العملية. والقدرة مخزون: تتراكم عبر عمل التحسين، الذي لا يُثمر إلا بعد تأخير، وتتآكل باستمرار إن لم يعتنِ بها أحد. ولأن التحسين أبطأ وأقلّ ظهوراً من مجرد العمل بجهد أكبر، تنزلق المنظمات إلى حلقة مفرغة يسمّيها المؤلفان «فخّ القدرة»: ضغط تحقيق الأهداف يقلّص الوقت المتاح للتحسين، فتنخفض القدرة، وتزداد العيوب وإعادة العمل، ويستهلك إطفاء الحرائق الساعات التي كان يمكن أن تُزيل الأسباب الجذرية.

لماذا يستمر الفخ

يستمر الفخ لأن الدروس التي يستخلصها الناس منه خاطئة. فالمديرون يعزون ضعف الأداء إلى انعدام حماس العاملين، والمهندسون يخفون العيوب خوفاً من اللوم — في إحدى الشركات كان اجتماع المراجعة الأسبوعي يُعرف بـ«نادي الكاذبين» — وتجيب الإدارة بمزيد من الرقابة. وتنتهي المنظمات إلى مكافأة من يخمدون الأزمات وتجاهل من يمنعونها. وقال مهندس في شركة سيارات للباحثين: «لا أحد ينال الفضل على حلّ مشكلات لم تحدث قط».

ما الذي نجح

تُظهر حالات المقال طريقاً للخروج. في شركة دوبونت بُني برنامج للصيانة حول لعبة أدوار باسم “Manufacturing Game” علّمت الفرق أن الأوضاع تسوء مؤقتاً قبل أن تتحسن: في المصانع التي تبنّته حتى نهاية 1993 ارتفعت موثوقية المضخات بنسبة 12% مع كل مضاعفة للخبرة المتراكمة، وانخفضت تكاليف الصيانة المباشرة 20%، بينما ارتفعت التكاليف 7% في 23 مصنعاً مماثلاً لم يتبنّه. وفي مصفاة BP في ليما تضخمت تكاليف الصيانة 30% في الأشهر الستة الأولى، ثم ارتفع متوسط الزمن بين أعطال المضخات من 12 إلى 58 شهراً؛ ويقدّر المؤلفان القيمة الجديدة المتولدة بـ43 مليون دولار سنوياً مقابل 320 ألف دولار من التكاليف.