Heç kim heç vaxt baş verməyən problemləri həll etdiyinə görə tərif almır: təkmilləşdirmə proqramları niyə uğursuz olur

Proses təkmilləşdirmə proqramlarının çoxu, arxasındakı alətlər yaxşı olduğu halda niyə uğursuz olur? MIT-dən Nelson P. Repenning və John D. Sterman 2001-ci ildə California Management Review-da dərc olunan məqalələrində problemin alətdə deyil, onun ətrafındakı sistemdə — alətlərin, avadanlığın, işçilərin və menecerlərin qarşılıqlı təsirində olduğunu irəli sürdülər. Məqalənin adı: “Heç kim heç vaxt baş verməyən problemləri həll etdiyinə görə tərif almır: Proses təkmilləşdirmənin yaradılması və saxlanması”.

Təkmilləşdirmə paradoksu

Müəlliflər tapmacayla başlayırlar. ABŞ şirkətləri 1997-ci ildə idarəetmə məsləhətçilərinə və təlimlərə 100 milyard dollardan çox xərclədi, lakin təkmilləşdirmə cəhdlərinin çox az hissəsi əhəmiyyətli nəticə verdi. Ən aydın nümunə Ümumi Keyfiyyət İdarəetməsi (TQM) idi: ciddi araşdırmalar TQM-i ciddi tətbiq edən şirkətlərin rəqiblərini üstələdiyini göstərirdi, amma Fortune 1000 şirkətlərinin 10%-dən azında inkişaf etmiş TQM proqramı var idi və TQM 1993-cü ildə üçüncü ən populyar idarəetmə aləti idisə, 1999-cu ildə on dördüncü yerə düşdü. Müəlliflər yazır: “Hazır six-sigma keyfiyyət proqramını ala bilməzsiniz. Onu içəridən qurmaq lazımdır”.

Qabiliyyət tələsi

Onların modeli məhsuldarlığı işə sərf olunan vaxtla prosesin qabiliyyətinin hasili kimi qəbul edir. Qabiliyyət ehtiyatdır: təkmilləşdirmə işi ilə yığılır, bu işin nəticəsi isə yalnız gecikmə ilə görünür və kimsə ona qulluq etməzsə davamlı aşınır. Təkmilləşdirmə daha çox işləməkdən yavaş və az görünən olduğu üçün təşkilatlar müəlliflərin “qabiliyyət tələsi” adlandırdığı pis dövrana sürüşür: hədəflərə çatma təzyiqi təkmilləşdirməyə ayrılan vaxtı azaldır, qabiliyyət düşür, qüsurlar və yenidən işləmə artır, yanğın söndürmə isə kök səbəbləri aradan qaldıra biləcək saatları udur.

Tələ niyə davam edir

Tələ ona görə davam edir ki, insanlar ondan yanlış dərslər çıxarır. Menecerlər aşağı məhsuldarlığı işçilərin həvəssizliyi ilə izah edir, mühəndislər cəzadan qorxub qüsurları gizlədir — bir şirkətdə həftəlik tərəqqi iclası “yalançılar klubu” adlanırdı — rəhbərlik isə nəzarəti artırır. Nəticədə təşkilatlar böhranları söndürənləri mükafatlandırır, böhranların qarşısını alanları isə görməzdən gəlir. Avtomobil şirkətində çalışan bir mühəndis tədqiqatçılara deyib: “Heç kim heç vaxt baş verməyən problemləri həll etdiyinə görə tərif almır”.

Nə işlədi

Məqalədəki nümunələr çıxış yolunu göstərir. Du Pont-da texniki xidmət proqramı rollu “Manufacturing Game” oyunu üzərində quruldu və komandalara vəziyyətin yaxşılaşmadan əvvəl müvəqqəti pisləşəcəyini öyrətdi: proqramı 1993-cü ilin sonuna qədər tətbiq edən zavodlarda nasosların etibarlılığı yığılmış təcrübənin hər ikiqat artımında 12% yüksəldi, birbaşa texniki xidmət xərcləri isə 20% azaldı; proqramı tətbiq etməyən 23 oxşar zavodda isə xərclər 7% artdı. BP-nin Lima neftayırma zavodunda texniki xidmət xərcləri proqramın ilk altı ayında 30% şişdi, sonra nasosların nasazlıqlar arası orta müddəti 12 aydan 58 aya qalxdı; müəlliflər yaradılan yeni dəyəri ildə 43 milyon dollar, xərci isə 320 min dollar kimi göstərir.