Hiç kimse hiç yaşanmamış sorunları çözdüğü için ödül almıyor: iyileştirme programları neden başarısız oluyor

Süreç iyileştirme programlarının çoğu, kullandıkları araçlar sağlam olduğu halde neden başarısız olur? MIT'den Nelson P. Repenning ve John D. Sterman, 2001'de California Management Review'da yayımlanan makalelerinde sorunun araçta değil, çevresindeki sistemde — araçların, ekipmanın, çalışanların ve yöneticilerin etkileşiminde — olduğunu savundu. Makalenin başlığı: “Hiç kimse hiç yaşanmamış sorunları çözdüğü için ödül almıyor: Süreç iyileştirmeyi yaratmak ve sürdürmek”.

İyileştirme paradoksu

Yazarlar bir bilmeceyle başlıyor. ABD şirketleri 1997'de yönetim danışmanlarına ve eğitime 100 milyar dolardan fazla harcadı, ancak iyileştirme çabalarının pek azı anlamlı sonuç verdi. En açık örnek Toplam Kalite Yönetimi'ydi: titiz araştırmalar TKY'yi ciddi biçimde uygulayan şirketlerin rakiplerini geçtiğini gösteriyordu, fakat Fortune 1000 şirketlerinin yüzde 10'undan azında gelişmiş bir TKY programı vardı ve TKY, 1993'te en yaygın üçüncü yönetim aracıyken 1999'da on dördüncülüğe geriledi. Yazarlar, “Hazır bir six-sigma kalite programı satın alamazsınız. Onu içeriden geliştirmek gerekir”, diyor.

Yetenek tuzağı

Modelleri, performansı çalışmaya ayrılan zaman ile sürecin yeteneğinin çarpımı olarak ele alıyor. Yetenek bir stoktur: iyileştirme çalışmasıyla birikir, ki bu çalışmanın sonucu ancak bir gecikmeyle görünür, ve kimse bakımını yapmazsa sürekli aşınır. İyileştirme, daha çok çalışmaktan daha yavaş ve daha az görünür olduğu için kuruluşlar yazarların “yetenek tuzağı” dediği kısır döngüye kayar: hedeflere yetişme baskısı iyileştirmeye ayrılan zamanı kısar, yetenek düşer, hatalar ve yeniden işleme artar ve yangın söndürme, kök nedenleri ortadan kaldırabilecek saatleri tüketir.

Tuzak neden sürüyor

Tuzak sürüyor çünkü insanların ondan çıkardığı dersler yanlış. Yöneticiler düşük performansı çalışanların isteksizliğine bağlıyor, mühendisler suçlanmamak için kusurları saklıyor — bir şirkette haftalık ilerleme toplantısının adı “yalancılar kulübüydü” — ve yönetim denetimi artırıyor. Sonunda kuruluşlar krizleri çözenleri ödüllendiriyor, krizleri önleyenleri ise görmezden geliyor. Bir otomobil şirketinde çalışan bir mühendis araştırmacılara şöyle dedi: “Hiç kimse hiç yaşanmamış sorunları çözdüğü için ödül almıyor.”

Ne işe yaradı

Makaledeki örnekler bir çıkış yolu gösteriyor. Du Pont'ta bakım programı, rollerle oynanan “Manufacturing Game” üzerine kuruldu ve ekiplere koşulların iyileşmeden önce kötüleşeceğini öğretti: programı 1993 sonuna kadar uygulayan tesislerde pompa güvenilirliği biriken deneyimin her iki katına çıkışında yüzde 12 arttı ve doğrudan bakım maliyetleri yüzde 20 düştü; programı uygulamayan 23 benzer tesiste ise maliyetler yüzde 7 arttı. BP'nin Lima rafinerisinde bakım maliyetleri programın ilk altı ayında yüzde 30 şişti, ardından pompaların arızalar arası ortalama süresi 12 aydan 58 aya çıktı; yazarlar yaratılan yeni değeri yılda 43 milyon dolar, maliyeti ise 320 bin dolar olarak veriyor.