«Ոչ ոք չի գնահատում այն խնդրի լուծումը, որը երբեք չի պատահել». ինչու են բարելավման ծրագրերը ձախողվում

Ինչո՞ւ են գործընթացների բարելավման ծրագրերի մեծ մասը ձախողվում նույնիսկ այն դեպքում, երբ գործիքներն ինքնին արժանապատիվ են։ MIT-ի հետազոտողներ Նելսոն Ռեփենինգը և Ջոն Սթերմանը 2001 թվականին California Management Review-ում հրապարակված հոդվածում պնդում են, որ խնդիրը գործիքի մեջ չէ, այլ նրա շուրջ եղած համակարգում՝ գործիքների, սարքավորումների, աշխատողների և ղեկավարների փոխազդեցության մեջ։

Բարելավման պարադոքսը

Հեղինակները սկսում են հանելուկով։ 1997 թվականին ամերիկյան ընկերությունները ծախսել են ավելի քան 100 միլիարդ դոլար կառավարման խորհրդատուների և դասընթացների վրա, սակայն բարելավման ջանքերի միայն չնչին մասն է տվել շոշափելի արդյունք։ Ամենավառ օրինակը ընդհանուր որակի կառավարումն էր (TQM). մանրակրկիտ հետազոտությունները ցույց էին տալիս, որ TQM-ը լրջորեն ներդրած ընկերությունները առաջ էին անցնում մրցակիցներից, սակայն Fortune 1000-ի 10%-ից պակասն ուներ զարգացած TQM ծրագիր, իսկ դրա կիրառությունը 1993 թվականի երրորդ տեղից 1999-ին իջել է տասնչորսերորդը։ «Պատրաստի six-sigma ծրագիր չես կարող գնել։ Այն պետք է կառուցել ներսից», գրում են հեղինակները։

Կարողության թակարդը

Նրանց մոդելը արդյունավետությունը դիտարկում է որպես աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակի և գործընթացի կարողության արտադրյալ։ Կարողությունը պաշար է. այն կուտակվում է բարելավման աշխատանքով, որի արդյունքը երևում է միայն ուշացումով, և անընդհատ մաշվում է, եթե ոչ ոք չի խնամում այն։ Քանի որ բարելավումն ավելի դանդաղ ու նվազ տեսանելի է, քան ավելի շատ աշխատելը, կազմակերպությունները սահում են արատավոր ցիկլի մեջ, որը հեղինակները կոչում են «կարողության թակարդ». ցուցանիշների ճնշումը կրճատում է բարելավման համար հատկացված ժամանակը, կարողությունը նվազում է, թերություններն ու վերամշակումը աճում են, իսկ հրդեհների մարումը կլանում է այն ժամերը, որոնք պետք է ծախսվեին արմատական պատճառների վերացմանը։

Ինչու է թակարդը շարունակվում

Թակարդը շարունակվում է, որովհետև մարդիկ դրանից սխալ դասեր են քաղում։ Ղեկավարները ցածր արդյունավետությունը վերագրում են աշխատողների անմոտիվացվածությանը, ինժեներները թերությունները թաքցնում են պատժից խուսափելու համար — մի ընկերությունում շաբաթական առաջընթացի քննարկումը կոչվում էր «ստախոսների ակումբ» — իսկ ղեկավարությունը պատասխանում է վերահսկողության ուժեղացմամբ։ Ի վերջո կազմակերպությունները պարգևատրում են նրանց, ովքեր մարում են ճգնաժամերը, և անտեսում նրանց, ովքեր կանխում են դրանք։ Ավտոմեքենաշինական ընկերության ինժեներն ասաց հետազոտողներին. «Ոչ ոք չի գնահատում այն խնդրի լուծումը, որը երբեք չի պատահել»։

Ինչն աշխատեց

Հոդվածի դեպքերը ցույց են տալիս ելքը։ Du Pont-ում տեխնիկական սպասարկման ծրագիրը կառուցվել էր դերային «Manufacturing Game» խաղի շուրջ, որը թիմերին սովորեցնում էր, որ բարելավումից առաջ վիճակը ժամանակավորապես վատանում է. այն գործարաններում, որոնք ծրագիրն ընդունեցին մինչև 1993 թվականի վերջը, պոմպերի հուսալիությունն աճում էր 12%-ով կուտակված փորձի յուրաքանչյուր կրկնապատկման դեպքում, իսկ սպասարկման ուղղակի ծախսերը նվազեցին 20%-ով, մինչդեռ ծրագիր չներդրած 23 նման գործարաններում ծախսերն աճեցին 7%-ով։ BP-ի Lima-ի նավթավերամշակման գործարանում սպասարկման ծախսերը ծրագրի առաջին վեց ամիսներին աճեցին 30%-ով, որից հետո պոմպերի խափանումների միջև միջին ժամանակը 12-ից հասավ 58 ամսվա. հեղինակները ստեղծված արժեքը գնահատում են տարեկան 43 միլիոն դոլար՝ 320 հազար դոլար ծախսի դիմաց։