«Ніхто не отримує визнання за вирішення проблем, яких не сталося»: чому програми покращень зазнають невдачі

Чому більшість програм покращення процесів провалюється навіть тоді, коли самі інструменти цілком слушні? У статті 2001 року в California Management Review дослідники MIT Нельсон Репеннінг і Джон Стерман доводили, що проблема не в інструменті, а в системі навколо нього — у взаємодії інструментів, обладнання, працівників і менеджерів. Їхня робота має назву «Ніхто не отримує визнання за вирішення проблем, яких не сталося: створення і підтримання покращення процесів».

Парадокс покращення

Автори починають із загадки. 1997 року американські компанії витратили понад 100 мільярдів доларів на консультантів і навчання, але лише незначна частина зусиль дала відчутні результати. Найяскравіший приклад — загальне управління якістю (TQM): ретельні дослідження показували, що компанії, які серйозно впроваджували TQM, випереджали конкурентів, проте менш ніж 10% компаній з Fortune 1000 мали розвинені програми TQM, а сама практика впала з третього місця серед бізнес-інструментів у 1993 році на чотирнадцяте у 1999-му. «Готову six-sigma програму не купиш. Її треба виростити зсередини», — пишуть автори.

Пастка спроможності

Їхня модель розглядає результативність як добуток витраченого на роботу часу та спроможності процесу. Спроможність — це запас: вона накопичується роботою над покращеннями, яка дає ефект лише із запізненням, і безперервно зменшується, якщо за нею не доглядати. Оскільки покращення повільніше й менш помітне, ніж просто напруженіша робота, організації зсуваються в порочне коло, яке автори називають пасткою спроможності: тиск на виконання планів скорочує час на покращення, спроможність падає, дефектів і переробок більшає, а гасіння пожеж з'їдає години, які могли б усунути корінні причини.

Чому пастка триває

Пастка триває тому, що люди роблять із неї хибні висновки. Менеджери пояснюють низькі результати невмотивованістю працівників, інженери приховують дефекти, щоб уникнути покарання, — в одній компанії щотижневий огляд прогресу називали «клубом брехунів» — а керівництво відповідає посиленням контролю. Зрештою організації винагороджують тих, хто гасить кризи, і не помічають тих, хто їх не допускає. «Ніхто не отримує визнання за вирішення проблем, яких не сталося», — сказав дослідникам інженер однієї автомобільної компанії.

Що працює

Приклади зі статті показують вихід. У Du Pont програму технічного обслуговування побудували навколо рольової гри «Manufacturing Game», яка вчила команди, що перед покращенням ситуація тимчасово погіршується: на заводах, які впровадили її до кінця 1993 року, надійність насосів зростала на 12% на кожне подвоєння накопиченого досвіду, а прямі витрати на обслуговування впали на 20%, тоді як на 23 подібних заводах без програми витрати зросли на 7%. На нафтопереробному заводі BP у Лімі витрати на обслуговування за перші шість місяців програми зросли на 30%, після чого середній час роботи насосів між відмовами піднявся з 12 до 58 місяців; автори оцінюють створену цінність у 43 мільйони доларів на рік проти 320 тисяч доларів витрат.